HAY acuerdo general en que actualmente los progresos científicos en medicina han de aplicarse mediante lo que se denomina Gestión Clínica de calidad. Esta práctica comprende la adscripción asumida de los profesionales a unidades dirigidas por líderes asistenciales seleccionados por sus méritos profesionales, el trabajo inter-disciplinar y transversal en equipo y por objetivos consensuados, la creación de bases de datos clínicos y económicos transparentes, la evaluación de resultados contrastables en términos de bienestar para los pacientes y el control de la eficiencia. Este proceso obviamente requiere dotar a los equipos con recursos materiales y humanos suficientes.

En los últimos 15 años, el gobierno de Andalucía ha implantado un nuevo sistema organizativo en la sanidad pública, mediante el que se ha adscrito a todos los profesionales sanitarios en alguna de las más de mil Unidades de Gestión Clínica (UGC) creadas en este periodo. La filosofía que la Consejería de Salud propuso al principio de este proceso era la de profundizar en la aplicación de la Gestión Clínica de calidad, y hacerlo con niveles crecientes de autonomía. Esta propuesta generó ilusión y esperanza en sectores de los profesionales sanitarios que, voluntariamente, se adhirieron al proyecto. No obstante, un análisis ponderado de la evolución del sistema de las UGC andaluzas revela que, en su desarrollo, se han producido un gran número de desviaciones y perversiones, que invalidan en su mayor parte la idea inicial y que están llevando a la sanidad pública a un claro deterioro. Estas se enumeran a continuación:

1) Selección aberrante de cargos. La Consejería ha generado un marco normativo de selección de directores de centro y unidad, mediante el que controla la elección final de dichos cargos (los gerentes pueden elegir a la mayor parte del tribunal de selección). Esto da lugar a que en la elección primen criterios de fidelidad a la Consejería sobre los de calidad organizativa y profesional. Además, tras este tiempo, las UGC y la forma de seleccionar sus cargos, siguen sin estar legalizadas, lo que genera una profunda inseguridad jurídica de los profesionales y, por tanto, de la población.

2) Los objetivos a cumplir por las UGC no se consensúian con los profesionales. La función por objetivos de las UGC se fija anualmente mediante Contrato Programa o Acuerdo de Gestión promulgados por la Consejería. Las UGC no tienen capacidad real para promover, consensuar o discutir estos objetivos, Los objetivos, con frecuencia, van esencialmente destinados a reducir y controlar el gasto, más que a mejorar la asistencia.

3) Arbitrariedad en la aplicación del incentivo de productividad. La aplicación actual de este incentivo persigue premiar la fidelidad a la Consejería y su sistema de UGC (obligatorio pertenecer a una UGC para percibirlo), y a sus propuestas de recortes más que al esfuerzo en la mejora real de la aplicación de la ciencia médica al bienestar de pacientes y población. La asignación diferencial del incentivo es frecuentemente errática o dirigida a premiar lealtades, generando malestar entre los profesionales.

4) Las UGC no tienen mayor autonomía que los sistemas anteriores. Esto sin duda se debe a la dificultad de ceder autonomía sin ceder riesgo, un problema que ya había sido avanzado por los expertos como un impedimento real al desarrollo de las UGC, problema que, junto con otros, ha causado el abandono de la implantación de las UGC en las demás CC AA.

5) Falta de transparencia. Las UGC no han propiciado el desarrollo de bases de datos clínicos o económicos contrastables, ni ha fomentado los análisis de resultados en términos de bienestar de los pacientes y de la población. De hecho, la Consejería huye de la comparación de datos clínicos, de recursos o económicos entre UGC del mismo tipo, para así eludir realidades que le pudieran llevar a compensar UGC deficientemente dotadas.

6) No existen evidencias científicas que soporten que las UGC andaluzas son mejores que sistemas organizativos anteriores.

7) Los recortes económicos y las UGC. El desarrollo de las UGC en gran medida ha coincidido temporalmente con la aplicación de los intensos recortes en los presupuestos sanitarios que la Consejería aplica desde 2010 y que persisten en la actualidad. Es bien sabido que Andalucía lleva varios años siendo la CC AA que menos invierte (euros per cápita) en sanidad. Esto ha significado pérdidas de plantillas y recursos técnicos, contratos-basura, etc. con un impacto indudable sobre la población (listas de espera, urgencias, etc.). La interacción e inter-dependencia entre instauración de las UGC y la aplicación de los recortes es obvia.En resumen, el sistema de las UGC ideado por la Consejería de Salud andaluza está sin legalizar, es infrecuente (no existe ninguno similar) y su mayor eficacia no ha sido demostrada. Aunque su idea inicial fue la de fomentar la Gestión Clínica de calidad, su desarrollo ha producido lo contrario, contradiciendo la mayoría de las propiedades requeridas para el buen funcionamiento de aquella (voluntariedad, liderazgo, transparencia, autonomía, trabajo por objetivos consensuados, mejora del bienestar de la población, etc.). El resultado real ha sido la implantación de un sistema coercitivo basado en una aberrante selección de muchos de los cargos directivos del sistema y el uso sesgado de los incentivos económicos. En nuestra opinión, esta estrategia ha servido para reforzar la hegemonía de la Consejería (la política se impone frente a la gestión técnica) y el sometimiento de los profesionales sanitarios, lo que ha permitido aplicar intensos recortes presupuestarios sin excesiva resistencia.

Llegados a este punto nos parece obligado señalar las medidas necesarias para corregir la grave situación de deterioro actual de la sanidad pública andaluza:

1) Recuperar un presupuesto adecuado y restituir las pérdidas habidas.

2) Aplicar un plan urgente para la disminución rápida de las listas de espera sin recurrir a externalizaciones.

3) Reponer los recursos perdidos y propiciar su distribución con equidad territorial,

4) Sustituir la dirección gerencialista-economicista de los centros actuales por otra profesionalizada, para la que la aplicación real de la Gestión Clínica y el bienestar de los pacientes y la población sean el valor esencial (Gerente económico-administrativo, sometido al Director Asistencial).

5) Eliminar por completo contratos basura que desmotivan notablemente a los profesionales sanitarios.

6) Acordar entre Consejería y profesionales un sistema organizativo legal.

7) Seleccionar a los cargos directivos de los centros y unidades funcionales por méritos profesionales y no por otros motivos.

8) Simplificar y re-orientar las aplicaciones informáticas farragosas, adoctrinadoras y consumidoras de tiempo que actualmente se usan para evaluar carrera profesional y productividad.

9) Acordar entre Consejería y profesionales una aplicación adecuada de los incentivos (productividad y carrera profesional).

10) En definitiva, devolver a la sanidad pública andaluza el orgullo por su profesionalidad, moral de trabajo y compromiso social.