José Ruiz Navarro, fundador de la Cátedra de Emprendedores

“La fuga de talento de Cádiz es brutal, uno de nuestros principales problemas”

  • Ha estado casi treinta años en la Universidad preparando a futuros empresarios en la idea de que el tejido empresarial es clave para el progreso social

José Ruiz Navarro, en su despacho de la Universidad José Ruiz Navarro, en su despacho de la Universidad

José Ruiz Navarro, en su despacho de la Universidad / Lourdes de Vicente

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JOSÉ Ruiz Navarro (Cádiz, 1947) ha sido una de las personas que más ha hecho en la Universidad de Cádiz por la pedagogía de la empresa. Fundador de la Cátedra de Emprendedores, de donde han salido un buen número de empresas, ofrece aquí una perspectiva de las carencias económicas que sigue colocando a la provincia a la cola en buena parte de los indicadores pese a haber sido calificada en un informe del BBVAcomo zona con potencial innovador. Hasta la cadena Bloomberg se ha interesado por esta aparente contradicción.

–Han estado los de Bloomberg por aquí entrevistándole, sorprendidos de que una provincia con el sambenito que tiene sea el lugar de donde sale la primera cápsula de Hyperloop.

–Tenemos luces y sombras pero lo importante es el ecosistema de conocimientos, experiencias y relaciones que construye la sociedad, a ello no es ajena la Universidad. No es solo Hyperloop. Cádiz tiene importantes recursos, algunos intangibles. Fíjese en la Constitución del Doce, aparece a menudo la figura del industrial. Hay que hacer reverdecer ese espíritu. No hay que olvidar que la revolución industrial en España nació en Andalucía, en Cádiz y en Málaga.

-Ya, pero no nos emocionemos. Todo eso es un pasado muy pasado. Luego vino el parón.

-Es cierto, Cádiz sufrió una larga decadencia, pero sus recursos, los más valiosos, están ahí. En las negociaciones que a finales de los años 80 tuve con Ford siendo director de la ZUR (Zona de Urgente Reindustrialización) me sorprendió que le diesen el nombre de “Cádiz Electrónica” a su nueva planta porque aquí iniciaron el ensamblaje de su Modelo T en Europa a principio del siglo pasado. Cádiz es un lugar en el que existe experiencia industrial y de comercio internacional, eso no abunda en todos los sitios y es sumamente útil para nuestro futuro.

-Esa es una buena historia, le cuento yo otra: en los astilleros de Matagorda reclaman que su empresa, que es pública, acepte la construcción de un petrolero a pérdidas. Sería una forma de subvencionar puestos de trabajo. ¿Qué le parece?

-Es muy delicado, comprendo el problema, pero en economía los recursos son escasos y si no los asignamos con eficiencia lo pagaremos. Sería mejor adaptarnos a la economía que viene, más innovadora y circular, continuar con productos como el realizado para el parque eólico Wikinger en Alemania. La estrategia debería ir por ahí, por abrir el máximos de opciones tanto en los mercados militares como civiles, intraemprendiendo para generar oportunidades de diversificación. Eso es más útil que las subvenciones.

-Ha comentado su paso por la ZUR en los años 80. Ya han pasado años, más de 30, y varios planes industriales más y muchos millones de dinero público y parece que no avanzamos.

-Sí hay avances. Cádiz reivindica su orientación internacional, exportamos el 20% del total de Andalucía y nuestra capacidad tecnológica es una realidad. Pero es verdad que hay que seguir aprendiendo y superando las carencias que tenemos. Hay que seguir los pasos de los modelos de desarrollo que funcionan en otras zonas.

-¿Qué pasos y qué zonas?

-Básicamente coordinar y ajustar los intereses y esfuerzos entre empresas, sistema educativo, instituciones y la sociedad en su conjunto. Donde se da esa colaboración se genera innovación, prosperidad, salarios más altos, universidades con más prestigio, se atrae talento y, entre todos, se crea mayor bienestar social. Silicon Valley es un ejemplo, pero hay más, Boston, Tel Aviv, Innova en Barcelona.

-Es cierto, conozco a gaditanos que trabajan en estos lugares. Quizá deberíamos empezar por intentar retener el talento.

-La fuga de talento, individual y colectivo, es uno de nuestros principales problemas, sin olvidar empresas que se han vendido y perdido su control. Habría que revisar algunas políticas y mejorar nuestra capacidad profesional en todos los órdenes, hacer las cosas mejor y mejores cosas. La clave es la productividad, al menos en economía.

-Ya supongo que en economía, quizá en el amor no tanto...

-No se vaya a creer. Escribí un pequeño artículo sobre eros y competitividad que tiene mucho que ver con los principios de gestión en donde las emociones importan mucho, el arte y la cultura son buenas maestras.

-Ja, ja, me lo tiene que contar. Pero sigamos con la productividad económica. Ya hablaremos de la amorosa.

-¿Usted sabe que los neandertales eran más fuertes que nosotros los cromañones y con mayor capacidad craneal? Pero como cazaban solos tenían menos productividad que los que cazábamos en grupo y nos organizábamos mejor.

-Hablábamos de la Junta y pasamos a los cromañones. ¿Asociación de ideas?-En absoluto. Le quería decir que ese trabajo organizado les permitía aumentar la productividad de la caza y reducir la incertidumbre a lo desconocido. Ambas cosas son los fundamentos de la historia económica y nos enseña que aquellas sociedades que consiguen hacer las cosas mejor, con más productividad, reduciendo la incertidumbre, es decir con más colaboración y confianza entre sus integrantes, son las que progresan.

-La metáfora es clara. Andalucía tiene algo de neandertal. Se coopera poco.

-En una sociedad dinámica la coordinación es difícil pero clave. Ninguno de nosotros es más inteligente que todos nosotros juntos para asignar adecuadamente los recursos que van a condicionar el futuro: la educación y la innovación. Si estudiamos el índice de Shangai de excelencia de las universidades, se observa que hay una relación lineal entre su calidad y los recursos que manejan. En España, Andalucía y Cádiz, las universidades y el sistema educativo disponen de menos recursos que en los países punteros. Invertir en educación es invertir en futuro. Pero hay que hacerlo mejorando la gobernanza de la sociedad del conocimiento y asignando a las personas mejor preparadas las responsabilidades más complejas.

-De inadecuación en la elección de puestos sensibles dimos una lección al mundo con las cajas de ahorro, que será por eso que ya no existen. La meritocracia no es nuestro fuerte.

-El estado del bienestar está unido a una economía social de mercado eficiente y eso requiere mérito. Los resultados de las estrategias tienen mucho que ver con la meritocracia. Por ejemplo, en el diseño de la oferta universitaria en Andalucía se ha apostado por muchos grados especializados en vez de seguir el modelo de grados generalistas y especialización en los postgrados. Ese otro camino, exige asignar profesores con mucho mérito y capacidad investigadora a los posgrados, crea vínculos fuertes con la sociedad, las empresas y las instituciones e impulsa el desarrollo social, cultural y económico del territorio. Hay prácticas de gobernanzas que no motivan como ver que la Universidad de Cádiz es de las que peor trata a sus profesores eméritos que han logrado mayores éxitos en sus carreras.

-Pero el diseño universitario de Maravall sonaba muy bien, zarandeaba la Universidad.

-El salto que se dio con Maravall fue muy importante. Pero con el tiempo y los fuertes recortes el desgaste del modelo de gobernanza es evidente. El puente entre sociedad y universidad sigue siendo débil. Los consejos sociales no han logrado esa misión . Tienen escaso dinamismo y capacidad de influencia. Para colmo cuando en alguno de ellos sale una presidenta que aporta profesionalidad y rigor pero molesta a un rector la Junta va y la quita. Ese tipo de decisiones refleja altas dosis de conservadurismo, se prefiere evitar el conflicto.

-Una vez repasada la Universidad, pasemos a la empresa y sus problemas de dimensión.

-El liliputismo empresarial y la escasez de empresas son dos de nuestros grandes problemas, están directamente relacionados con el paro. Cada año en Andalucía hay unas 350.000 personas poniendo en marcha una nueva empresa. Somos la comunidad con mayor número, pero también la primera en personas que fracasan en ese intento. Hay que revisar las políticas de emprendimiento y focalizarlas en el emprendimiento de alto potencial. Está bien informar y formar a las personas de la importancia de emprender. Pero hay que hacerlo dentro del sistema educativo, con profesores bien formados y en colaboración con los empresarios y las instituciones. Es un grave error asignar fondos a fundaciones públicas como Andalucía Emprende, asociaciones empresariales, sindicatos u otros colectivos para que den formación sin control de resultados. Hay que apostar y confiar en el sistema educativo público, en la formación profesional y en la universidad.

-Creo que vamos a volver a hablar de formación.

-Por supuesto, no se trata de que el listo del pueblo sea el empresario sino que las personas del ámbito empresarial sean más listas, que sepan organizar recursos en un entorno complejo. Para eso, tienen que lograr la complicidad de sus empleados, utilizar la sabiduría del hormiguero. No es solo un problema de normativa laboral es también de responsabilidad social. La necesaria colaboración de todos los que forman una empresa moderna y eficiente es muy difícil que surja con salarios bajos, con direcciones paternalistas y autoritarias. Queda mucho para lograr esa modernidad en nuestro tejido productivo, el reto no es tanto cambiar el modelo productivo como modernizarlo y mejorar la calidad y responsabilidad de las empresas.

-Usted ha querido llevar a la Universidad esa formación.

-Llegué a la Facultad en 1993 convencido de que una sociedad sin empresas modernas está condenada al fracaso. Con los compañeros de la facultad y de mi grupo de investigación logramos incluir asignaturas de creación de empresas en los planes de estudio, fuimos pioneros en España. A pesar de los recortes de los últimos años hemos ofrecido resultados. Gracias a la iniciativa del anterior rector que creó la Cátedra de Emprendedores esta sigue trabajando para motivar a los universitarios, formarlos y apoyarlos en la identificación y desarrollo de oportunidades.

-¿Qué necesita una empresa para mantenerse?

-Una sólida red social. El éxito de una empresa y de un territorio tiene mucho que ver con eso. Históricamente, y volvemos al principio, ese ha sido el principal activo de Cádiz: su capital social, la red de complicidades que ha tejido a lo largo de toda su historia y nuestro saber hacer. Todo eso produce un enorme potencial para generar oportunidades, para innovar gracias a esa cultura, ingenio y mérito que a veces duerme en nuestras esquinas y tenemos que despertar.

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