Más de un año después de la pesadilla, el presidente de Carbures, Rafael Contreras, da la cara. Explica sin tapujos dónde le llevó el batacazo bursátil que estuvo a punto de acabar con esta empresa, nacida en Cádiz pero ya de ámbito internacional. Como explica la propia compañía, durante 2015, Carbures se vio gravemente afectada en el desarrollo de su plan de crecimiento como consecuencia del periodo de suspensión de cotización en el que estuvo inmersa entre octubre de 2014 y enero de 2015, que paralizó a la compañía en su práctica totalidad, y decisiones erróneas en el resto de sectores clave del grupo tomadas durante el año pasado. Ello derivó en una situación financiera complicada que ralentizó el crecimiento.

-Antes de hablar de 2015, ¿ha resurgido Carbures?

-Nacemos de un grupo de investigación de la UCA que lideraba el catedrático de Ingeniería Química Manuel Galán y ahí empezó lo que todo el mundo entonces decía que era imposible: un proceso de transferencia de conocimientos para creación de riqueza, de economía real. Recuerdo que Manuel Galán decía que básicamente estaba en esto para demostrarle a los compañeros que esto se podía hacer. Hoy somos una plantilla de 963 personas. En la factoría de Jerez hay 150 trabajadores que llegarán a 300 personas cuando esté a capacidad completa. Esta planta tiene ya hoy toda la contratación para los próximos años y ya estamos en proceso de ramp-up (proceso continuo de crecimiento de la producción). En los dos próximos años creceremos al doble.

-¿Qué hace hoy Carbures?

-Ya tenemos la contratación hecha. No tenemos más capacidad de crecimiento con el cliente si no ampliamos las instalaciones. Hoy estamos aún al 66%, porque el año que viene llegaremos al 100%. Trabajamos para todos los programas de Airbus, todos.

-¿Está contemplada esa ampliación en Jerez?

-Está contemplada una ampliación. El propio diseño de la factoría indica que está hecha en forma de U y en el diseño original ya se contemplaba esa posibilidad.

-¿El objetivo es ser Tier-1?

-Es una vieja discusión del sector, porque todo el mundo tiene la aspiración de convertirse en proveedor principal o Tier-1. Nosotros somos Tier-2 y nuestra posición de mercado es estar en el segundo nivel de la cadena, porque estamos especializados en materiales compuestos y ahí es donde somos buenos, donde estamos especializados. Nos mantenemos fieles ahí.

-¿En qué posición está hoy Carbures? ¿Qué perspectivas tiene?

-Cuando nos planteamos la salida a Bolsa, eso implicaba coger cierta dimensión. Nos fuimos a EEUU, nos lo recorrimos de costa a costa y nos instalamos en Carolina del Sur. Allí montamos nuestra planta que hoy se mantiene, tenemos una oficina técnica en Michigan por nuestro salto al sector de la automoción. También estamos en México DF, con 125 personas trabajando en ingeniería; en Querétaro tenemos otra planta y desde allí servimos la zona Nascar. En España estamos en Jerez, El Puerto, Sevilla, Illescas y, en automoción, tenemos la planta de Burgo de Osma, en Soria; y en Barcelona con la oficina técnica de ingeniería. En Alemania se centraliza la parte de automoción con 60 ingenieros en Múnich. Y otra fábrica en Polonia. Tenemos oficinas comerciales en Toulouse, la tuvimos también en Portugal. Estamos en el noreste de China, y en Shanghai con oficina técnica y una planta de fabricación casi ya tocando Mongolia.

-En medio de esta expansión se produce el momento convulso tras su salida a Bolsa y el desajuste. ¿Cómo lo vivió?

-En el plano empresarial fue un mazazo importantísimo. Estábamos a una semana del cierre de la financiación de la compañía, de la salida al mercado continuo, el paso que necesitaba esta compañía para dar el salto cuantitativo en términos de inversión para terminar su crecimiento. Es como estar corriendo una maratón y en el último kilómetro alguien te atropella. Se te queda cara de imbécil, y te encuentras con una realidad: has dimensionado una compañía para hacer un plan estratégico de crecimiento muy potente y de la noche a la mañana no puedes hacerlo.

-Cuando repasa aquellos inicios, ¿qué le pasa por la cabeza después de todo lo ocurrido?

-Hay dos sensaciones agridulces. Lo hemos pasado muy mal, he dejado a mucha gente por el camino, amigos, familia, tiene un coste personal brutal por la vida familiar, todo el día de viaje... pero al final del día estoy contento por todo lo hecho. Hoy sigo siendo el mayor accionista de la compañía, puede que pasado mañana no lo sea, pero hasta aquí lo hemos traído nosotros y eso no nos lo quita nadie. La otra parte agridulce es ver el contexto y la dificultad de mantener la identidad de la compañía aquí, tener aquí el centro de decisión. Hoy tenemos 7.000 accionistas, una responsabilidad enorme.

-¿Supone también apoyo moral?

-Pues sí, pero también hay quien me dice que compró a un precio y ahora las acciones valen menos. Yo siempre les digo que este es un proyecto que ha venido para quedarse. La gente se ha acostumbrado a revalorizaciones enormes en plazos de tiempo muy cortos, pero somos un proyecto industrial y eso supone medio o largo plazo, esto es algo sólido. Hay un mensaje que le doy a los accionistas minoritarios, que hemos venido para quedarnos. No somos el gran Real Madrid, somos el Cádiz de Irigoyen. Estamos en Primera y queremos quedarnos. Esa es la realidad. No somos equipo de Champions, pero sí de Primera y de la provincia que cada día se hace muy global. Lo hemos sufrido, lo hemos llorado y ahora estamos saliendo con mucha fuerza porque estamos ordenando la estructura de la compañía, con muchos cambios el último año, con un nuevo consejero delegado y poniendo orden y cordura a lo que ya sabemos que esta compañía va a dar en cuanto vuelva a meterse en el raíl. Y aunque todo el mundo se vuelva loco otra vez, ahora queremos un crecimiento sostenido.

-Pero ¿qué ocurrió realmente en Carbures?

-Hay dos cosas que explicar. Lo primero, que a mí y a toda la compañía nos coge por sorpresa. La realidad es que hay un contexto global en el que todo el mundo estaba muy nervioso.

-¿Alguien aprovechó para hacer daño? ¿Estaban esperando?

-Fuimos más españoles que nunca. Somos de extremos, o nos aupamos a la gloria o nos hundimos en la miseria. El Mercado Alternativo Bursátil (MAB) era algo que la gente desconocía con comportamientos poco tradicionales. Con la salida a Bolsa, en el primer año, me hipotequé hasta las cejas con un dinero que no tenía. Captamos dos millones de euros donde yo, con mi casa, la de mis padres... logré agrupar 1,4 millones que puse de mi bolsillo. Cuando salimos a Bolsa, el mercado no nos hizo ni puñetero caso. En Carbures, o hemos estado muy arriba o muy abajo, hemos sido héroes o villanos. Parecía que nos habíamos convertido en la gran esperanza blanca de este país, todo el mundo quería este modelo. Y Carbures toma impulso en el MAB, donde las empresas se convierten en grandes joyas, con revalorizaciones bursátiles desproporcionadas en términos del mercado financiero español.

-Lo que ocurrió tras salir a Bolsa, ¿fue una sorpresa?

-Reconozco que la situación que se creó no la supimos manejar. No es que todo venga del contexto, pero sí fue resultado de esa sorpresa. En aquél momento salimos con las acciones a 0,27 euros y llegamos a ponernos en 10. Esta empresa ha llegado a capitalizar casi 700 millones de euros. Aquí ha habido muchísima gente que ha ganado mucho dinero con Carbures en el mercado financiero, y eso a mí me deja perplejo. Una de mis grandes obsesiones en esta etapa es que el crecimiento de esta compañía, ya sea en términos bursátiles o en términos de mercado, esté acompañado por un dimensionamiento financiero de la compañía. En todo el Mercado Alternativo Bursátil, Carbures logró ingresar con cinco ampliaciones de capital, unos 22 millones de euros. Alrededor de Carbures, compraventa, accionariado, etc., se movieron más de 1.200 millones. Hay una enorme desproporción entre eso y la realidad de la compañía.

-¿Y nadie que ganó dinero de esa forma llamó después a la puerta de la empresa?

-En aquel momento, hasta que se da el warning, a Carbures llamaba todo el mundo. Teníamos casi cerrada una ampliación de capital de casi 60 millones de euros y una entrada de financiación bancaria de 100 millones más. Nos quedamos a una semana, con los contratos elaborados. Y para la salida al mercado continuo, nos gastamos 3,5 millones de euros en asesores, abogados, etc. una mochila que a día de hoy estamos pagando y la vamos pagando como podemos. Hubo una sobrexposición brutal. Nos sobrexpusimos y lo pagamos de manera importante. Y todo esto ocurrió en un año. Pensándolo hoy, ¿qué hubiera hecho distinto en aquél momento? Iniciar el proceso de capitalización en tramos sucesivos y de forma inmediata.

-¿Corrió peligro la compañía?

-Llegó a correr peligro la propiedad, no la compañía. En el peor momento tuve decenas de llamadas de fondos que venían a por la compañía, querían comprar Carbures, pero como proceso puro financiero, sin tener nada que ver con la compañía y su base industrial. Había de todo, desde fondos buitre a empresas industriales. Hay una parte que no se ponía en riesgo de forma real porque la compañía tiene un nivel de excelencia industrial. Yo ahora tengo mentalidad global, desde accionistas a consejo de administración, pero en la medida que puedo trato de mantener mi identidad, que nacimos en El Puerto. También está la dificultad local, porque aquí somos los más cainitas. Mi anterior consejero delegado se sorprendía de que los mayores golpes se los daban aquí, le sorprendía mucho, porque en otros sitios no ocurre.

-Quizás hubo gente que utilizó a Carbures para ganar dinero sin importarle como empresa...

-Sin lugar a dudas. Cuando todo estalla, yo tenía que ir a la gente con una viga de fibra de carbono para demostrar lo que hacíamos aquí. Pero ya no había manera. No digo que nos hayan utilizado, pero hay un poco de todo. Yo pongo un ejemplo: en muchos dibujos animados había un personaje que tenía hambre y cuando miraba a otro personaje en lugar de la cabeza veía siempre un pollo asado. Pues yo he tenido sensación de pollo asado muchas veces en esa época. Yo veía a todo el mundo relamiéndose. La compañía era atractiva y tenía un potencial enorme. Era y es un caramelo. Lo que nos ha permitido sobrevivir es que es un caramelo de verdad; de no haber sido así, Carbures no habría sobrevivido.

-¿Cómo es esa realidad hoy?

-Nuestra realidad de crecimiento es que hemos pasado de 20 a 65 millones, triplicando el volumen de facturación. La compañía no solo está más viva que nunca sino con la vista puesta en el crecimiento por la solidez de todo lo contratado. Estamos saliendo de un año y pico que no se lo deseo a ningún enemigo. En el tema personal ha sido un año muy duro. Esta es una compañía que yo fundo, en la que mucha gente se ha dejado los riñones más allá de lo normal, que nos hemos quedado donde nadie se queda... Esta es una apuesta muy tangible y real por el territorio, pese a que tardamos seis años en montar la planta, por permisos, por concesiones... en una provincia con el 40% de desempleo.