Se podría escribir una enciclopedia sobre la relación de las multinacionales y el vino de Jerez, tema al que se dedicó ayer la primera de las mesas redondas del congreso científico del 80 aniversario del Consejo Regulador y que suscitó un interesante debate sobre el papel de las grandes compañías que recalaron en Jerez y que, en la mayoría de los casos, acabaron huyendo tras no ver cumplidas sus expectativas iniciales. De hecho, hoy día únicamente queda una multinacional en el Marco, la japonesa Suntory que da nombre a Beam Suntory o lo que queda de las antiguas bodegas Domecq, insigne apellido del sector bodeguero jerezano perdido para la causa después de que la también multinacional Pernod Ricard decidiera quedarse con el nombre para explotarlo en otros vinos distintos a los jereces.

Pero el jerez no piensa ahora en multinacionales ni en fusiones, "no es el momento para eso, ahora lo necesario es que todo el mundo empuje porque el sector hay que reinventarlo y hay muchas empresas haciendo cosas y que están tirando del carro con creatividad", dijo Mauricio González Gordon.

El presidente de González Byass abrió el debate tras la introducción de Rafael Navas (director de Diario de Jerez), quien presentó a los cinco integrantes de la mesa, participada también por Jorge Pascual (director general de Delgado Zuleta), Beltrán Domecq (presidente del Consejo Regulador), Helena Rivero (presidenta de Bodegas Tradición) y Eduardo Ojeda (director técnico de Grupo Estévez).

Unos y otros conocen el negocio del jerez como una empresa familiar y bajo las directrices de multinacionales, de las que el Marco también heredó prácticas de buena gestión y, sobre todo, profesionalización, coincidieron en su análisis sobre las grandes compañías y las empresas familiares.

La atracción de las multinacionales hacia el jerez comenzó en los años ochenta y noventa, tras el boom de las exportaciones de los caldos jerezanos. Las grandes compañías del sector vieron en el jerez una oportunidad de negocio al considerarlo más un licor que un vino, pero no midieron bien, pues ni los márgenes eran los que pensaron ni el vino ofrece un retorno inmediato de la inversión.

Claro que no todas las multinacionales se fijaron en Jerez por sus vinos o por sus marcas mundialmente conocidas, pues en algunos casos el gancho fue el brandy, aunque con resultados similares, y en otros las redes de distribución de las bodegas, precursoras de la exportación mundial y que a partir de finales de los noventa recuperar su carácter de empresas familiares.

Según el presidente de González Byass -bodega que mantuvo una fructífera relación con los Byass durante más de 130 años y en la que la familia recuperó en 1997 el 100% del accionariado tras el paso de Benetton e IDV- "las multinacionales se mueven más cómodas en el segmento de la cerveza, los licores y los destilados que en el vino, que tiene más riesgos y más dificultades para el desarrollo de una marca global".

Jorge Pascual, ahora en la firma sanluqueña Delgado Zuleta, trabajó más de una década para Sandeman, que pasó de manos de Pernod Ricard a la portuguesa Sogrape. El también ex presidente del Consejo significó que la gran virtud de las empresas familiares es la cercanía y agilidad en la toma de decisiones frente a la "soledad del directivo de las multinacionales", que sin embargo aportaron "otras formas de hacer las cosas y con una visión más global". "Ambos sistemas son válidos porque, al final, detrás de una multinacional y de una empresa familiar hay personas".

Beltrán Domecq estuvo cuatro décadas vinculado a las antiguas bodegas Domecq, que antes de la espiral de cambio de manos -Allied Lyons, Beam Global y Beam Suntory- llegó a ser una "mini-multinacional". La principal conclusión que extrae de su experiencia personal es que "a las multinacionales no les interesó el vino de Jerez", extremo en el que coincidieron los contertulios al apuntar que los jereces eran relegados en los amplios portfolios de productos de las grandes compañías al final y bajo la categoría 'Others' (Otros productos).

Eduardo Ojeda cumplió su sueño de trabajar en una bodega de la mano de la multinacional británica Croft, empresas que tenía vínculos con Jerez hasta que decidió montar un centro de producción en el que nació el Pale Cream bajo la marca 'Original'. "Jerez era un centro de producción y en Reino Unido se tomaban las decisiones", indicó el director técnico de Grupo Estévez, quien sitúa en los años noventa un cambio fundamental en la mentalidad de las multinacionales, que "empiezan a medir más la rentabilidad inmediata y ahí el jerez tiene poco que hacer". Atraído por el proyecto de construcción de una nueva bodega para los vinos de Valdespino tras su adquisición por Estévez, Ojeda cambió la multinacional por la empresa familiar, de la que como mucho de sus compañeros de mesa destacó "su compromiso por la tierra, algo que hizo que las multinacionales desaparecieran de Jerez".

El arraigo a la tierra hizo que Joaquín Rivero resucitara en Bodegas Tradición el negocio bodeguero familiar (CZ) que en su día le arrebató el banco a sus antepasados. Su hija, Helena, la presidenta de la firma, cree que el apego y el arraigo a la tierra, del que carecen las multinacionales, es la clave del mantenimiento de las empresas familiares, que piensan a largo plazo. "El vino de Jerez no se puede exprimir tanto como otros productos, algo que las multinacionales llevan al límite y que llevó al jerez a su última crisis".

¿Por qué las grandes bodegas de Jerez no dieron el paso para ser multinacionales?, preguntó el presidente de Fedejerez al término de las intervenciones. La respuesta, de Mauricio González Gordon, es que el jerez fue precursor de la distribución mundial en el siglo XIX, pero no se estableció con estructura propia fuera de España, sino a través de terceras compañías. "Sí éramos fuertes en España, donde empezamos la diversificación geográfica hacia otras denominaciones de origen, Rioja, Cava..., pero las empresas familiares tienen recursos limitados y hace falta un cambio cultural, que no es fácil".