Aprender de los errores y reinventarse también es cosa de las empresas. Muchas reconocen -y la propia sociedad lo percibe así- que en la época del boom se perdieron valores, y predominó el cortoplacismo y el enriquecimiento rápido. El único objetivo era incrementar el beneficio, sin importar si se aseguraba el futuro de la empresa o no.

A partir de esta reflexión surge el modelo de dirección por misiones, representado en la cátedra de la Dirección por Misiones de la Universidad Internacional de Cataluña, en la que participa estrechamente la Corporación Jiménez Maña. Hace unos días, esta cátedra organizó en el Instituto San Telmo de Sevilla el simposio internacional Empresas con rostro humano, en el que participaron más de un centenar de empresas españolas y algunas de Perú y Portugal.

¿Y en qué consiste este modelo? Surgido del instituto de investigación de la Escuela de Negocios IESE, propone que los miembros de una organización empresarial adquieran compromisos con todos los actores: los propios empleados, los clientes, los accionistas, los proveedores, el medio ambiente, etc. No se exige que se centren en los resultados sino en un trabajo específico que puede ser ayudar al cliente en sus necesidades, o, desde el lado de la empresa, velar para que el trabajador se desarrolle profesionalmente. "Se pone a la persona por encima de los resultados -afirma Manuel Jiménez-Maña, director de la Corporación Jiménez-Maña-; para que esto no quede en palabras bonitas se articulan unas herramientas como el cuadro de mando de la misión, y cuadros de trabajo personales, que ayudan a dar ese nuevo enfoque".

Jiménez-Maña admite que la corporación vivió un momento de gran expansión que la "hizo irreconocible". "Incorporamos a gente que no conocía los valores fundacionales y muchos clientes nos dijeron que habíamos cambiado y que iban a dejar de comprarnos". Con la dirección por misiones en la empresa "todos van al unísono". "No suenan instrumentos independientes y esto produce en los empleados una satisfacción enorme, los clientes lo notan porque se les trata individualmente y los proveedores no son enemigos, sino compañeros de viaje".

La empresa, pues, no sólo debe aportar valor a los accionistas, sino también a clientes, proveedores y empleados. No se busca el compromiso del trabajador con la sociedad sino justo lo contrario, porque sólo así éste se sentirá implicado. En este nuevo paradigma juega un papel muy importante el directivo. Como afirma Bartolomé Alarcón, profesor del Instituto Internacional San Telmo, "dirigir es decidir qué hacer, qué personas deben hacerlo y saber cómo ayudarlas". El directivo, añade Alarcón, no sólo plantea la estrategia sino que trabaja para convertirla en realidad en el día a día. "El que se centra sólo en la elaboración del plan, en el diseño del producto o en la relación con los clientes sólo hace una parte, y muy pequeña, de su trabajo. El problema es que estamos convirtiendo dirigir en un montón de generalidades". Otra visión es la que aporta el catedrático de Filosofía de la Universidad de Navarra, Rafael Alvira, uno de los ponentes del simposio. "El índice de rotación de directivos en Europa es de cuatro o cinco años, y en ese tiempo no se puede ser un buen directivo, porque no se encarna el alma de una empresa. Está de paso y, al no sentir afecto, no le preocupa la supervivencia de la empresa ni la gente que vive de ella. Su única preocupación es el beneficio inmediato".

No es eso lo que necesita el país. Más bien al contrario, se necesitan "directivos con grandeza que sean capaces de pensar en el interés común". Porque las empresas, aunque son privadas, tienen también una dimensión pública.