CÁDIZ CREER CREAR 3 Capítulo I: La industria naval y aeronáutica

Lean Manufacturing, la experiencia

  • Airbus trabaja con un sistema que elimina los 'desperdicios' de tiempo y 'stock' en las cadenas de producción . Busca servir al cliente en tiempo requerido y sin defectos de fabricación

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EN los últimos tiempos, las organizaciones necesitan encontrar soluciones en su modelo de gestión para afrontar situaciones a las que la competitividad, el mercado y un entorno económico azotado por la crisis las somete.

Esta necesidad de cambio adquirida en el sector ha propulsado la aparición de nuevas alternativas en los modelos de gestión, que han pivotado su eje desde un enfoque de producto, a dar prioridad absoluta a los procesos y a las necesidades del cliente. Debido a esto, la filosofía Lean se ha reafirmado como el método más eficaz y potente para mejorar la competitividad de las empresas, tomando un papel protagonista en el desarrollo y proceso de renovación de todo tipo de compañías de base industrial y tecnológica. La fabricación sin desperdicios (Lean Manufacturing) es aplicable a cualquier tipo de organización.

Podríamos definir el Lean como una serie de conceptos, principios y herramientas desarrolladas para eliminar los desperdicios derivados de la producción, estableciendo un sistema eficiente en recursos económicos, de espacio, de personal, de inventario y de stock. Esto permite gestionar y reorganizar la producción clasificando las actividades (valor añadido/no valor añadido/desperdicio) e incrementar la flexibilidad y adaptabilidad a través de la optimización de procesos. Para ello, la implantación Lean enfoca a un acercamiento intensivo a la organización en su conjunto, desde la planificación estratégica hasta las operaciones de planta del día a día. Esto permitirá en última instancia, servir al cliente los productos demandados en el tiempo requerido, en la cantidad justa, y sin defectos.

La cultura Lean se sostiene sobre cinco pilares. Cuando hablamos de pull (tirar, en español), la cadena de producción sólo se activa cuando el cliente lo demanda, ahorrando espacio y liberando dinero inmovilizado, aumentando el pulmón financiero de la empresa. Lamentablemente, durante muchos años hemos trabajado en push (empujar), fabricando más de lo que necesitábamos en cada momento y generando un exceso de inventarios para cuyo mantenimiento se requería una alta capacidad financiera. Debido a la alta producción en curso, los tiempos de respuesta ante cambios en la demanda del cliente eran largos y los costes de solucionar problemas detectados en producción se incrementaban.

De forma paralela, el principio de flujose define como la capacidad de ir añadiendo valor al producto (por lo que nos paga el cliente) durante toda la cadena de fabricación. Al analizar el proceso en su totalidad, clasificamos las tareas de fabricación en: valor añadido, no valor añadido pero necesario, y desperdicio. A través de talleres de trabajo en equipo (workshops), se redefine el proceso de fabricación buscando eliminar los desperdicios y reducir el no valor añadido. Al eliminar o reducir estas actividades, hacemos que el tiempo que transcurre entre el inicio y el final de una fase del proceso (Lead Time) sea menor, y por tanto, los inventarios y el coste que conllevan se reduzcan. En estos talleres de trabajo participan todos los actores que rodean al proceso.

Para que nuestra producción siga la demanda del cliente, gestionamos el principio de Takt (golpe de tambor, en alemán), que no es más que el tiempo que pasa entre la entrega de un avión y la del siguiente.

Para garantizar el éxito de la implantación de los principios anteriores es fundamental contar con unos procesos robustos y reforzados que aseguren las entregas en tiempo, calidad y costes. Para ello, contamos con el principio de variación cero, que se fundamenta en no aceptar, crear ni pasar defectos, trabajos pendientes, o desviaciones con respecto a los procesos definidos dentro de la organización. Definimos procesos estándar a través de las normativas y las mejores prácticas observadas. Para asegurar la mejora continua, el estándar debe estar vivo y ser sensible a mejoras.

Por último, y como columna vertebral de todo el modelo de gestión Lean, el principio de responsabilidad de todos fomenta la participación de todos los empleados y su consiguiente contribución a la mejora continua. En la cultura Lean las personas son el engranaje central de cualquier proceso dentro de una organización orientada a la mejora continua.

En Airbus Puerto Real, el método de trabajo Lean se implantó en el año 2007. Ese mismo año se creó un departamento dedicado a buscar, perseguir y catalizar la consecución de las actividades de mejora dedicadas a eliminar desperdicios y robustecer los procesos e implantar los principios descritos.

Este departamento se llama ALPS (Airbus Lean Production System, Sistema de Producción Lean de Airbus), y con la ayuda de los Agentes del Cambio, promueve: 1.) La formación y sensibilización en herramientas Lean; 2.) La participación de todas las personas en Equipos Multifuncionales, que actualmente cuenta con una participación cercana al 80% del personal de la Planta en al menos un equipo de mejora continua; 3.) El uso de la Gestión Visual para que todas las incidencias y problemas sean rápidamente denunciados y resueltos. 4.) Un sistema estandarizado de resolución de problemas. 5.) El mantenimiento productivo total que fomenta las labores preventivas en lugar de las correctivas. 6.)Abastecer la línea y producir justo cuando es necesario, reduciendo inventarios.

Desde entonces, nuestra Planta ha despuntado y ha sido pionera en muchas de las aplicaciones Lean luego extrapoladas al resto de la organización transnacional de Airbus. Como reconocimiento de ello, Airbus Puerto Real fue premiada dentro del Salón de la Fama por la empresa matriz EADS.

El pasado año, Puerto Real recibió otra distinción enmarcada en los "Premios a la Excelencia" de Airbus, por implantar una iniciativa en la que operarios de producción que han tenido un desempeño destacado como jefes de equipo y que aspiran a adquirir una responsabilidad mayor como responsables de un área entran en el departamento de ALPS para formarse como Agentes del Cambio. Esto les permite adquirir una visión global de la compañía y promover esta metodología por toda la planta. Con ello se facilita el cambio cultural necesario en Producción y se acerca la visión del taller a la estrategia de la compañía. El resultado está siendo un éxito y ya hay otras plantas de Airbus desarrollando la misma iniciativa.

En estos tiempos, donde la competitividad y la productividad son la batuta que marca el devenir empresarial y el acceso al crédito es tan difícil para pequeñas y medianas empresas, el despliegue de herramientas como las citadas es vital para la supervivencia y prosperidad de nuestra industria local y la generación de empleo.

Airbus está fomentado que sus proveedores sigan la misma metodología que tan buenos resultados le está dando, ya que necesita una cadena de suministro fuerte y capaz que le permita afrontar el aumento de cadencia de todos los programas debido al continuo crecimiento en las ventas de aviones.

La industria aeronáutica es un oásis en el actual escenario industrial de la región. Debemos desplegar todos los medios a nuestro alcance para promover y potenciar que las actuales cargas de trabajo, y las futuras que estén por llegar, se queden dentro de la región. Sólo lo conseguiremos si somos más eficientes, productivos y ágiles que los demás. El Lean Manufacturing es el 'arma' perfecta para romper la inercia. Con él conseguimos aumentar nuestra productividad, la calidad de nuestros productos y cumplir compromisos con nuestros clientes.

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